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探讨最低库存与仓储服务的最佳边界

作者:天津市小蜜蜂计算机技术有限公司 此文帮助了[147]个人!
摘要:在业界,尤其生产型企业总以丰田的“零库存”作为追求目标,其中多数属于对于大师级管理水平的一种致敬。追求是没错的,但是作为领导如果不顾实际情况而没事把所谓“零库存”挂在嘴边教训员工而并未深入发掘问题的话,恐怕更是一种不负责的态度。
关键词:WMS  
仓库临界管理



在业界,尤其生产型企业总以丰田的“零库存”作为追求目标,其中多数属于对于大师级管理水平的一种致敬。追求是没错的,但是作为领导如果不顾实际情况而没事把所谓“零库存”挂在嘴边教训员工而并未深入发掘问题的话,恐怕更是一种不负责的态度。
 
丰田零库存的真相?
 
下面这剖析丰田零库存的内容来源于网络,个人感觉分析的非常到位,分享给大家。

丰田“零库存”实现的主要前提:一是其环环相扣的拉式生产模式的运用,二是它的独创利器——看板管理在支撑着拉式生产模式的实践,三是其带人字旁的自动化作业方式造就的高效率为零库存下的准时、高效提供了切实保障。

所谓拉式生产,即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件,而前一道工序则只生产所需要领取的数量。” 因此,在丰田的车间,看不到分门别类堆积在物架上的零部件,也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。

而支撑这一切的,就是生产中非常重要的一环:看板方式。根据拉动式生产的实际情况,把生产计划下达给最后的组装线,在指定的时间生产指定数量的指定车型,组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。在这过程中,“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”。

你的企业具备这样的条件吗?

读过丰田“零库存”实现的内容后,深入的想一想,你的企业具备这样的条件进行相应的模仿乃至于运行吗?

在我们大叫着服务大于一切而指责仓储部门的时候,我们是否想过其背后的根源究竟是什么呢?

有种理论认为:服务水平与库存水平成正比关系。也就是说,要想提高服务水平,就得增加库存;要想降低库存,就得“牺牲”服务水平。这里有个很重要的前提,那就是库存与服务水平已经优化,多余的库存“水分”已被挤掉。换句话说,就是处于库存与服务水平的“效率边界”上。

总结起来就是:普通企业要想提升仓储水平,就要实现库存与服务的最合理“效率边界”。

多些真诚,少些套路

现实中,达到临界状态的企业少之又少。目前,只有极少的顶尖企业能够同时优化库存和服务水平,做到低库存下的高服务水平;而做得不错的企业,则以高库存为代价,实现高库存下的高服务水平;可是,大多数的公司却在高库存、低服务水平的泥淖里打滚,库存一大堆,有货率却一塌糊涂。

对与大多数企业来说,用不着“牺牲”服务水平,降库存就有很多潜力可挖,需要的不是技巧,而是真诚的与下属沟通以及执行力的贯彻。

举个例子:

先说高库存下的高服务水平。这些企业以客户服务为重,库存决策比较保守。他们一般知道该备哪些料,但不知道该备多少,或者在客户满意度为主的绩效考核驱动下,更偏向于备多点。

在那些供应链运营卓越的公司,高库存、高服务水平的情况比较普遍。对他们来说,库存控制上需要的是风险意识,即自上而下地承担些风险,在不牺牲服务效率的情况下,库存还是有降低的余地。

要提升服务水平高层一定要承担风险,不能光发指令、定政策。因为基层降掉一些库存,有时导致料号层面的短缺,可能会引起内外部部门的不满,这时候作为管理层一定要进行相应疏导协调工作,进行及时的处理,并记录下来,不断的迭代完善这一体系。

【录入:acbee】【返 回】【打印本文】【关闭窗口】【更多评论】 加入时间:2017/12/15 11:11:18 
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